Мы публикуем короткий цикл статей о ситуации, которая случилась с нашим коллегой. Увы, это не уникальная история. На месте героя истории оказывались и члены профсоюза, и многие из тех, кто пишет нам в бота обратной связи. И может оказаться каждый из вас. Любые совпадения с реальными лицами случайны.

«Отыщи всему начало, и ты многое поймёшь» (с)

Козьма Прутков

О чём речь

Я занимался управлением и реализацией проектов по автоматизации и фасилитации бизнес-процессов в компаниях клиентов. Работал в составе проектной команды внутри компании, которая декларирует эталонную заботу о сотрудниках, клиентах и проектах.

Эта история о том, как незаконное становилось нормой. О том, как угрозы в духе «мы найдём статью», «ты нигде не устроишься в IT» и «я тебя породил, я тебя и убью» не только звучали, но и получали поддержку сверху. О том, как реальная жизненная катастрофа — болезнь родственника, необходимость тащить на себе семейный бизнес и семью — стала для работодателя «удачным моментом», чтобы припереть тебя к стенке.

А после моего ухода через какое‑то время весь отдел просто сократили — без нормальных выплат и человеческих разговоров. Поэтому это не про «не повезло одному человеку». Это про отработанную практику: сначала вытеснили готового сопротивляться через давление и угрозы, потом так же легко закрыли целый отдел.

«Если быть, то быть первым» — фраза, которую приписывают Валерию Павловичу Чкалову, легендарному лётчику‑испытателю и Герою Советского Союза. Стремясь стать лучшим в своём деле, я и принял решение работать в этой компании.

В первый год я занимал позицию администратора: до этого у меня не было опыта работы в IT, но был опыт в других областях, сильные личностные качества и нужные софт‑скиллы. Испытательный срок прошёл легко, и уже через три месяца я подхватил проект и вёл его совместно с руководителем. Вёл успешно. Развивался в своём направлении и стал младшим руководителем.

Время шло. Благодаря наставничеству профессионалов из департамента росли мои навыки, а вместе с ними — благодарность клиентов и руководства. Мне ставили новые задачи, я двигался по карьерной лестнице, мне доверяли всё более сложные проекты и клиентов.

Помимо карьеры развивалась и моя социальная жизнь внутри компании: у меня была не только живая ежедневная коммуникация внутри отдела и департамента, но и выстраивались профессиональные связи и доверительные отношения с коллегами из других офисов и компаний‑партнёров.

Отмечу, что работа была удалённой. Была возможность по желанию съездить к клиенту, познакомиться с его командой и компанией, посетить корпоратив или просто зайти в офис попить чая. За четыре года работы в компании в офисе я провёл неделю «полных» рабочих дней — чтобы проверить документы клиента, проконтролировать их отправку, увидеться с товарищами. Это не было условием, которое мне ставили. Это была возможность, а не обязанность.

Весной 2025 года всё стало меняться. Проектов становилось меньше, маржа снижалась из‑за уменьшения стоимости рабочего часа для клиентов.

В какой‑то момент я, руководитель, остался без нового проекта. Чтобы поддержать компанию в трудное время, я был готов выполнять задачи на других проектах, где бы приносил пользу. Мне было важно оставаться коммерчески полезным и участником общей жизнедеятельности фирмы.

Летом 2025‑го я ушёл в запланированный отпуск. Но даже в отпуске меня просили подключаться к работе: как к встречам с текущим клиентом, так и к встречам и продажам с новыми клиентами. А однажды мне поставили очень «срочную задачу», хотя я находился в отпуске и день был распланирован. В итоге мне пришлось провести весь день в номере, напоминая о себе, но со мной так никто и не связался.

После отпуска я оказался на больничном, — но даже тогда, зная мои обстоятельства и игнорируя их, меня уговаривали помогать команде с клиентами.

Когда после отпуска и больничного я посчитал рабочие часы и сообщил о них, мне согласовали к выплате 8 часов из 60. Остальные признали «некоммерческими»: это было участие в продажах, административные задачи и тот день с ожиданием задачи. Оплатить их компания не захотела.

Я был лоялен компании и верил, что ситуация в компании такая, что это «нормально» — подключаться к задачам из отпуска и больничного и отдавать личное время бесплатно, ведь это же «в пользу общей ситуации». К моему глубокому удивлению, всего через пару месяцев я узнал, что другому сотруднику переработки по продажам оплатили.

Я поделился проблемой с другим руководителем, которому как раз помогал из отпуска. Выяснилось, что он подавал выплаты на меня, но компания решила их не платить. После его защиты деньги неожиданно появились. Вроде всё стало на свои места.

Но ещё через месяц ситуация с «некоммерческими часами» стала невыносимой. Большинство сотрудников начали «душить» за то, что у них нет загрузки, — как будто в наших должностных обязанностях есть пункт «создать себе коммерческую загрузку». Я ещё верил компании и пытался найти себе задачи, используя связи по компании, которые нарабатывал годами.

Через какое‑то время мне предложили должность в другом отделе — с такими же обязанностями, как у меня на текущем месте работы, но в новой для меня сфере бизнеса. Я не из тех, кто боится нового, поэтому с удовольствием согласился.

Я прошёл внутреннее собеседование, и меня предупредили о трёхмесячном испытательном сроке. Это смутило: я не переходил в другое юрлицо, а просто переводился в другой отдел на те же обязанности. Я уточнил у HR, у коллег — все говорили, что это «нормальная практика». Я попросил письменного подтверждения, но мне отказали, снова ссылаясь на то, что «у всех так». А документы о переводе в другой отдел и новую должностную инструкцию я не видел до самого увольнения.

Когда перевод подтвердили с первого числа нового месяца, я радостно написал руководителю нового отдела, что теперь я в его команде. В ответ получил фразу: «Я тебя породил, я тебя и убью». Когда ты уже месяцами живёшь под давлением из‑за «коммерческой занятости» и риска потерять работу, эта фраза звучит не как шутка, а как обещание: при необходимости тебя действительно «убьют» — не физически, а профессионально и репутационно. Это меня испугало и выбило из колеи. Но HR или вышестоящему руководству я ничего не стал говорить. Просто не осталось сил поднимать ещё и тему открытой угрозы.

Выводы

Я делал всё «правильно»: поднимал маржу, брался за сложные проекты, помогал коллегам после 21:00, подключался из отпуска и больничного, молча терпел свою неоплаченную работу и сомнительные практики управления. Но моя лояльность и готовность входить в положение компании всё равно не спасли меня от «немилости».

Важно не оставаться поодиночке. Не игнорируйте и проговаривайте с окружающими вас людьми все «странности», которые вы замечаете на работе. Если вам кажется, что что-то не так, — вам не кажется. Не бойтесь называть вещи своими именами и искать тех, кто готов поддержать. Объединяйтесь.