Конфликтология

Конфликты в коллективах неизбежны - из-за разности потребностей, взглядов на жизнь, из-за ограниченности ресурсов при неограниченных потребностях и так далее.

Часть конфликтов возникает из-за неприемлемости поведения некоторых людей (например, злоупотребление полномочиями, невыполнение поручений и т.д.).

Один из способ «решить» конфликт - попытаться его замять, сделать вид, что ничего не происходит. Однако, в результате недовольство и проблемы только накапливаются, пока не происходит открытая ссора, распад коллектива и т.д.

Другой способ - донесение негативной информации напрямую. Например, «мне не нравится, что ты опаздываешь на собрания», или даже в хамской манере (а-ля «ты тупой»). В таком случае человек узнаёт суть претензий, но, как правило, не хочет исправляться и наоборот — демонстрирует ответную агрессию или замыкается в себе. Если и исправляется, то таит обиду на того, кто сообщил ему негатив.

Как же доносить негативные оценки конструктивно?

В основе деструктивных реакций на критику лежит механизм защиты социального статуса (являющийся частным случаем общего животного механизма самозащиты). При включении этого механизма управление организмом берут на себя более примитивные участки головного мозга (например, миндалевидное тело), а кора, отвечающая за высшие мыслительные функции, наоборот, ослабляет свой контроль за поведением. Кроме того, происходит выброс определённых гормонов, поддерживающих это состояние на протяжении некоторого времени (по крайней мере, нескольких минут).

В целом эта животная реакция называется «Бей или беги» (в английском варианте - «Fight or flight»).

Особенность человека состоит в том, что он — существо глубоко социальное, поэтому в список «защищаемых» аспектов входит и социальный статус. Соответственно, резкая реакция на критику обусловлена как раз тем, что организм включает реакцию «Бей или беги» в ответ на угрозу социальному статусу.

Отсюда следует общая рекомендация по донесению критики: сообщать негатив так, чтобы это не воспринималось как атака на социальный статус.

Ниже приведены несколько приёмов, которые помогают добиться этого.

Психологический сэндвич

В этом приёме мы дополняем и структурируем информацию так, что она становится похожа на «сэндвич» (или «бургер»), где негатив оказывается зажатым между двумя слоями позитива и слоем конструктива.

Типичный вид бургера: булка, котлета, ломтик сыра, булка

В «психологическом сэндвиче» этому соответствует: позитив, негатив, конструктив, позитив

Ниже приведён пример донесения отказа в приёме на работу после собеседования в Яндекс. Зелёным выделены слои позитива, красным - негатив, синим - конструктив.

Здравствуйте, xxx!
Спасибо за интерес к Яндексу и уделенное нам время. Мы тщательно обдумали и оценили итоги нашего общения. К сожалению, пока мы не готовы предложить Вам работу.
Если Вы не возражаете, в будущем мы с радостью рассмотрим Вашу кандидатуру на другие вакансии.
Направляю Вам ссылку на онлайн-курсы от Яндекса и партнеров, которые могут пригодиться для подготовки к будущим интервью:
<ссылка на курсы Яндекса>

С уважением, yyy

В случае с таким психологическим сэндвичем информацию сложно воспринимать как нападку на социальный статус. Во-первых, потому что подчёркивается уважительное и в целом позитивное отношение к объекту критики. Во-вторых, критикуется не собственно человек, как личность, а поведение, принцип или ситуация, которые могут демонстрировать и другие люди (либо тот же человек может не допускать подобных критикуемых действий в будущем). Наконец, в конструктивной части человеку сообщают путь к решению ситуации, таким образом избегают возникновения чувства беспомощности (которое также может сильно и надолго вывести человека из психологического равновесия).

Создание психологического сэндвича требует определённых временных затрат, но зато с очень большой вероятностью полностью нивелирует возможные негативные последствия от донесения критики до человека.

Рекомендуется к применению при общении с малознакомыми людьми, с эмоционально нестабильными людьми и вообще во всех случаях, когда время позволяет структурировать негатив подобным образом.

Реплики «Да, но»

Более короткий вариант «сэндвича» — «бутерброд» в виде реплик «да, но».

Например, человек говорит: «Я не хочу вступать в профсоюз — они занимаются только тем, что раздают подарки на Новый год и отправляют людей в санатории. Профсоюз не защищает мои права».

Ответ в стиле «да, но» может выглядеть примерно так: «Я согласен с тобой, что большинство профсоюзов, особенно на постсоветском пространстве, занимаются именно раздачей подарков в обмен на взносы. Но настоящие независимые профсоюзы - это прежде всего объединения самих работников, которые сами решают, как им отстаивать свои интересы. И у нас в стране есть такие профсоюзы, хотя их немного, по сравнению с Западом, Китаем, Южной Кореей или Индией. Но ситуация определённо будет меняться к лучшему по мере того, как будут отмирать старые профсоюзы — наследники советской системы, где существование нормальных независимых профсоюзов вообще не предполагалось».

Смысл приёма в том, чтобы разделить высказывание собеседника на две части, с одной из которых вы согласны (или в ней есть некое зерно правды), а вторую нужно скорректировать. Тем самым вы показываете, что не выступаете против человека как личности и способны оценивать его высказывание объективно, находя там как правильные, так и неправильные моменты.

В плане предотвращения реакции «Бей или беги» это менее надёжный метод, чем полноценный «психологический сэндвич», зато его проще конструировать и он лучше подходит для живого общения, где нужно отвечать быстро и, возможно, покороче.

Хвалим публично, критикуем тет-а-тет

Поскольку возвышение социального статуса не воспринимается как негатив, хвалить человека вполне можно публично.

Но вот для высказывания негатива (даже с учётом рекомендаций, данных выше) лучше выбирать места для общения один-на-один (личная переписка, помещения без посторонних и т.д.). Потому что критика человека на людях гораздо вероятнее может быть воспринята как нападение на социальный статус.

Критикуем принципы, а не личность

Для сохранения конструктивного настроя команды важно критиковать поведение, поступки, взгляды без привязки к человеку - опять же, для того, чтобы избежать интерпретаций, будто это нападение на социальный статус человека.

Нужно говорить не «ты - дурак», а «эта идея не сработает потому-то и потому-то».

Да, бывают люди достаточно непонятливые, чтобы не принять критику принципов на свой счёт, когда к ним не обращаются напрямую. Но, как правило, это не является проблемой: даже если не назвать виновника по имени, всё равно он сделает соответствующие выводы. А человек, высказавший критику без упоминания личностей, будет выглядеть более объективно - ведь он отстаивает определённые принципы, не выражая ни к кому личной неприязни.

Возможное исключение - случаи, когда критиковать нужно человека, не находящегося в одной команде с вами (или находящегося во враждебной организации), как это может происходить во время дебатов, например. В таких случаях нападка на социальный статус не является ошибкой, а наоборот - целью высказывания. Но надо понимать, что о конструктивной работе в будущем с человеком, подвергшимся такой нападке, можно забыть (например, в случае, если потом он решит присоединиться к вашей команде).

Принятие решений в организации

Одной из схем, рекомендуемых на корпоративных тренингах по принятию решений в коллективах, является следующая:

Важность\время	Мало времени	Много времени
Небольшая важность	Личное решение	Большинством голосов
Большая важность	Личное решение с консультациями	Консенсус

На практике в корпорациях демократические решения и консенсус если и используются, то среди работников одного уровня. Например, инженерные чертежи для строительства дома утверждаются каждым из определённых ведомств — это своего рода «консенсус». Но в каждом ведомстве учитывается, в конечном счёте, только мнение руководителя, мнением подчинённых можно пренебречь.

В любом случае, из схемы видно, что демократия внутри корпораций считается дорогим удовольствием, так что к ней нужно прибегать, только если хватает времени. В затраты при этом входит организация голосования, подсчёт голосов, а также предварительные дискуссии.

Современные средства позволяют нивелировать техническую часть затрат. Но это никак не избавляет демократические механизмы от необходимого живого труда по собственно принятию решений: голосующим нужно ознакомиться с проектами (что, кстати, может потребовать специальных знаний), вынесенными на голосование, а тем, кто выставляет проекты, нужно представить их в удобоваримом варианте для коллектива.

Таким образом, демократические процедуры действительно остаются очень затратными.

Способы удешевления демократических процедур

Отсюда возникает фундаментальная проблема: чем больше прямой демократии используется, тем меньше остаётся у людей времени на трудовую деятельность и отдых.

Чтобы сэкономить время всего общества, начинает использоваться представительская демократия, при которой “обычным людям” достаточно выбрать своих представителей (депутатов и т.п.), а те будут решать за них политические задачи на протяжении определённого периода времени.

У представительской демократии возникает другая фундаментальная проблема - представители начинают со временем отрываться от тех масс, которые их выбрали. Во-первых, потому что начинают гораздо лучше остальных разбираться в делах, которые решают (в то время как массы отчуждены от управленческого труда). Во-вторых, потому что из-за редкости, особенности своего положения начинают концентрировать в руках всё больше и больше связей и власти.

Одним из решений этой дилеммы между прямой и представительской демократией является так называемая “ликвидная” (от англ. liquid - жидкость, или в данном случае - “гибкая”) или “гибридная” демократия. При ней обычные участники могут выбирать представителей, но и сами могут голосовать по тем же вопросам, если у них есть желание или недоверие к решению их депутата. В таком случае в голосе депутата изменится та доля, которая принадлежит обычным людям, проголосовавшим по-другому.

Например, депутат представляет в парламенте 100 000 человек и голосует за запрет абортов. Из этих ста тысяч 80 000 почему-то считают решение своего депутата несправедливым, и они самостоятельно принимают участие в том же голосовании, где отдают голос против. А остальные 20 000 никак себя не проявляют. В таком случае финальном подсчёте 20 тысяч голосов будут учтены за запрет, а 80 против.

Ликвидная демократия позволяет совместить некоторые преимущества прямой и представительской демократии, поскольку основная масса не отвлекается от своих дел, пока их представители голосуют “правильно” или по неважным вопросам, но в то же время может быстро принять участие в процессе, если увидит, что представитель не оправдывает их ожиданий.

Конфликт между легитимной и фактической властью

Однако даже в таком гибком виде демократическая система не решает другой фундаментальной проблемы: противоречием между легитимной властью и фактической.

Легитимная власть - власть, действующая на основании неких признанных норм и правил (например, на основе Конституции, которая в свою очередь принимается всеобщим голосованием, на основе того, что человек - “помазанник Божий” и т.д. и т.п.).

Фактическая власть человека определяется другими факторами, из которых главных два:

1. Разница между пользой и вредом, приносимая человеком организации
2. Степенью заменимости этого человека для организации (говоря шире - степенью симметричности конкуренции)

То есть, если человек много делает полезного, не вредит и при этом его трудно заменить (скажем, он является владельцем домена сайта или каналов в соцсетях), то его организационный вес в организации будет велик.

И наоборот, если человек никак себя не проявляет, не контролирует ресурсы, то его организационный вес будет мал.

Разница в организационном весе у людей может создавать конфликт между легимной властью и фактической.

Например, организация провозглашает, что верховной властью является всеобщее голосование, где голоса каждого участника равны. Но по факту, допустим, организация состоит из огромного пассивного большинства и нескольких активистов, которые сами проделывают почти всю работу.

В таком случае, если большинство проголосует за решение, которое резко не понравится активистам, последние смогут легко его саботировать или просто отказаться выполнять. В случае же принуждения просто покинут организацию, после чего та благополучно загнётся, поскольку всю работу выполняли те самые люди, которые ушли.

Частой ошибкой при организационном строительстве является попытка придумать или наладить схему легитимации власти без учёта фактического организационного веса участников.

Например, в низовых, либертарных и т.д. организациях пытаются насильно внедрить прямую демократию с равными голосами, при том там явно присутствуют несколько харизматичных лидеров, подмявших под себя все процессы. Обычно это приводит к тому, что массы просто голосуют так, как их просят лидеры.

Для того, чтобы создавать по-настоящему демократические системы с фактическим равенством голосов, нужно прежде всего выравнивать организационный вес участников. Это значит, в том числе, что нужно активно вовлекать большинство в повседневную деятельность, следить, чтобы трудовые нагрузки были более-менее равными, стараться распределять владение ресурсами более равномерно (например, если у организации есть представительства в разных соцсетях - отдавать владение этими ресурсами разным людям, по возможности).

Способы удешевления фактического равноправия (симметричность конкуренции)

Идеальный вариант для фактического равноправия в организации - это ситуация, при которой трудовые затраты каждого участника равны, и все они могут заниматься всем (то есть, каждый является полностью взаимозаменяемым). Таким образом, это ситуация с идеальной симметричностью конкуренции, причём с устранённым разделением труда.

Однако такая система будет стоить неподъёмно дорого, особенно в крупных коллективах. Ведь если всех учить всему, то времени на собственно трудовую деятельность просто не останется.

К счастью, существует более дешёвый вариант уравнивания фактического веса: это симметричность конкуренции при сохранении разделения труда.

Один из примеров - это появление профсоюза на предприятии.

Как правило, на рынке труда небольшое число работодателей (или вообще один - монополист) противостоит тысячам и даже миллионам разрозненных работников, каждого из которых легко заметить. Это ситуация резкой асимметричности конкуренции, и она приводит к тому, что в борьбе за результаты труда все сливки получает работодатель, а работники довольствуются прожиточным минимумом.

Однако если работники создают свою единую организацию для отстаивания прав - профсоюз, то конкуренция выравнивается: единый работодатель начинает противостоять единому профсоюзу.

При этом разделение труда сохраняется: владельцы остаются владельцами, менеджеры - менеджерами, исполнители - исполнителями. Это позволяет избежать чрезмерных затрат на обучение всех всему и сохранить выгоды по производительности, которую даёт разделение труда.

Конечно, на практике такая симметричность конкуренции не может решить всех проблем и сделать людей полностью равноправными. Сам факт разделения труда приводит к тому, что одни люди постоянно занимаются только подчинённым трудом, другие - только управленческим, одни - физическим, другие - умственным. Уже в силу этого объединение подчинённых людей, занятых примитивным, отупляющим трудом в единую организацию, будет сильно затруднено.

Но, по крайней мере, можно сказать, что симметричность конкуренции является необходимым условием для фактического равноправия членов организации. А уж насколько при этом устраняется разделение труда - это зависит от того, сколько времени организация может потратить на обучение членов разносторонним навыкам.

Провокаторы и враждебные агенты в организациях

Зачем внедряться, когда можно просто взломать?

Внедрение шпионов, провокаторов, диверсантов, социальных инженеров и т.д. - стандартная практика работы для конкурирующих и враждующих организаций.

В последние десятилетия из-за бурного развития информационных технологий в обществе появилась иллюзия, будто основная масса взломов происходит чисто техническими методами извне.

Конечно, такие случаи бывают. Однако гораздо надёжнее работает внедрение людей в конкурирующую организацию. Вам не понадобятся никакие углублённые технические знания для совершения кражи информации, если ваш человек находится внутри атакуемой организации, да ещё и на хорошем счету и вполне “легально” имеет доступ к нужным ему данным.

Зачастую внедрение агента обходится намного дешевле, чем попытки взлома. Это почти всегда так для корпоративной сферы, где защита информации является легальной деятельностью и пользуется охраной государства, а попытки технического взлома могут караться огромными штрафами и тюремными сроками.

Но даже если речь идёт, допустим, об оппозиционной политической организации, которую хочет «взломать» государство, то всё равно внедрение агента работает надёжнее. Да, государство имеет прямой доступ к перепискам в некоторых мессенджерах. Но что, если атакуемая организация уйдёт на платформу общения, которая неподконтрольная государству (скажем, хостится на домашнем компьютере у одного из членов организации или зарубежом)? В таком случае гораздо надёжнее иметь своего человека внутри.

И даже в тех случаях, когда слив информации выглядит как взлом, на самом деле он часто осуществляется при помощи человека изнутри.

Таким образом, опасность технических атак извне в современном обществе преувеличивается, а опасность внедрения агентов - наоборот, преуменьшается.

Практика показывает, что даже в организациях, состоящих из 5 человек, но представляющих для государства интерес свой оппозиционностью и радикальностью, уже, как правило, появляется провокатор. Известна шутка из нулевых про неонацистские группы: «Что значит 1488? Это формула типичной ячейки ультра-правых - один эшник, четыре подментованных и восемь восьмиклассников.»

В более крупных политических организациях (скажем, состоящих и более чем сотни человек) вероятность присутствия хотя бы одного провокатора стопроцентная.

Чем, как и почему занимаются агенты

Три основных вида враждебной деятельности агентов - это наблюдение, провокации и диверсии. Наблюдение ведётся во всех случаях, диверсии характерны для противостояния государств, военных структур и, в крайних случаях, при конкуренции корпораций, а провокации - в политических организациях.

Далее мы будем говорить в первую очередь о наблюдении и провокациях.

Институт провокаторства имеет очень давнюю историю. Собственно сам термин “провокатор” пришёл из времён Российской империи, когда полиция вербовала (или внедряла штатных сотрудников) в оппозиционные организации, где те пытались склонить людей к совершению уголовных преступлений. В случае успешной провокации людей, причастных к организации, арестовывали, казнили и т.д., то есть громили организацию или, по крайней мере, её значительную часть. Это легко было сделать, поскольку внедрённый человек имел информацию об активистах и даже лично с ними общался.

Помимо штатных сотрудников враждебной организации (которые просто получают зарплату за свою деятельность) у агентов могут быть другие мотивы. Например, их могут запугать уголовным преследованием, если те откажутся давать информацию. У них также может быть личная неприязнь к отдельным людям или атакуемой организации в целом. Иногда вербуемые просто подкупаются. Во время вербовки происходит “прощупывание почвы”: с помощью серии вопросов и манипуляций у потенциального агента выясняют, поддаётся ли он на уговоры, угрозы, готов ли он сотрудничать за материальное вознаграждение, имеет ли неприязнь к кому-то внутри организации (прежде всего - к лидерам). В последнем случае неприязнь могут “создать”, вкинув ложную информацию о лидерах или товарищах (например, “да не бойся ты про него рассказывать, он нам сам о тебе всё уже рассказал, вот и протокол есть, а вот и видеозапись, где он на твою фотографию пальцем показывает”). В отдельных случаях (прежде всего, в политической среде) люди занимаются провокаторством из идеологических убеждений.

Масштаб индивидуальной деятельности провокатора может быть огромен.

Так, известный агент охранки Евно Азеф, внедрённый в партию эсеров, успешно организовал убийство Великого князя Сергея Александровича в 1905 году. Казалось бы, задача политических провокаторов - защищать стабильность государства, но, как видно, система может пожертвовать весьма крупную фигуру, лишь бы сохранить стабильность в целом.

Другой пример - Роман Малиновский, бывший агентом охранки, но поднявшийся до поста депутата Госдумы от фракции социал-демократов, состоявший в ЦК РСДРП и имевший доверие самого Ленина вплоть до самой своей казни от рук большевиков.

Из более современных примеров: женатый полицейский долгие годы имел отношения с эко-активисткой, чтобы следить за деятельностью организации.

Как видно, подход у провокаторов может быть весьма творческий и долгоиграющий. Серьёзность намерений, долгое присутствие в организации и даже любовная связь с кем-то внутри не даёт гарантии, что этот человек не является внешним агентом.

Методы выявления провокаторов

Работа провокатора - во многом сложный, творческий и индивидуальный процесс, поэтому и выявление также представляет собой нетривиальную задачу. Тем не менее, есть несколько признаков, которые указывают на повышенную вероятность того, что человек является внешним агентом.

1. В случае внедрения штатного сотрудника - непонятно, где он работает. Вызвано банально тем, что агент не может прямо рассказать о своём основном месте работы.
2. Человек общается сразу с несколькими подобными организациями. Это связано с тем, что содержание одного провокатора обходится довольно дорого, поэтому штаб пытается внедрить его сразу в несколько мест, чтобы сэкономить.
3. Старается много слушать, везде присутствовать, но мало делать (за исключением, собственно, провокационных действий). Редко можно застать такого человека за выполнением рутинной, но полезной для организации работы.
4. Предлагает пойти на радикальные, необдуманные действия.
5. В случае с политическими агентами - как правило, плохо разбирается в теории, идеологии, миссии организации. Связано с тем, что не имеет к этому интереса, да и необходимость выполнять чисто агентскую работу не даёт достаточно свободного времени для погружения в теорию.
6. Активно интересуется, какие каналы связи используются внутри организации. Разумеется, для человека, желающего быть полезным, это может быть нормальным любопытством. Но агенты пытаются узнать такую информацию на порядок активнее, даже если им это не нужно для деятельности.

Иногда агента можно вывести на чистую воду, дав ложную информацию и посмотрев на реакцию. Несколько утрированный пример: если планируется собрание, на которое могут прийти сотрудники полиции, то всем людям вне подозрения даётся один адрес, а подозреваемому провокатору - другой (для пущей достоверности на ложный адрес действительно могут заявиться несколько человек). Если сотрудники полиции пришли по тому адресу, который был сообщён провокатору, то это будет прямое доказательство его вины.

В России особой популярностью у полиции пользуется внедрение агентов женского пола. Вероятно, это связано с тем, что страна застряла где-то на полпути от традиционного общества к современному. Так что, с одной стороны, присутствие женщин в профсоюзных, политических и т.д. организациях считается вполне приемлемым, а с другой стороны - их там слишком мало, поэтому каждая всё-таки появившаяся в организации женщина вызывает повышенный интерес к себе, а также особо рьяные попытки удержать её внутри организации.

Что делать с выявленными провокаторами

Самое банальное решение - удалить человека из организации.

Даже если ещё останутся провокаторы помимо удалённого, это облегчит работу с ними (в том числе последующее их выявление, подкидывание им ложной информации и т.д.).

Однако не всегда это бывает целесообразным.

Во-первых, само выявление агента требует огромных усилий и весьма интеллектуального подхода, которого может недоставать организации. Во-вторых, даже при приложении больших усилий факт провокаторства, как правило, остаётся вероятностным. То есть, существует возможность, что в результате исключения организация избавится от добросовестного, полезного человека.

Поэтому существует более сложная, но и более безопасная стратегия: нагрузка подозреваемого провокатора полезной работой.

В упомянутом выше случае с Романом Малиновским, внедрённым в ряды социал-демократов, часть большевиков долгое время отказывалась признать враждебность намерений Малиновского, ссылаясь на то, что тот слишком много пользы приносит партии. А уже после того, как тот был казнён, Ленин в своей работе “Детская болезнь левизны в коммунизме” писал, что членство Малиновского в партии не было большой проблемой, так как польза от его деятельности (в том числе, возможность поставить на широкую ногу печать в легальном поле) практически нивелировала тот вред, который наносился шпионажем, выдачей большевиков полиции и т.д.

Таким образом, вторая тактика состоит в следующем: нагружать полезной работой всех членов организации, и особенно тех, кто подозревается в провокаторстве (но ещё не обличён с гарантией).

Если человек отказывается от такой работы, но продолжает присутствовать и даже внедряться во всё новые подразделения, получать доступ ко всё новым каналам связи и т.д., значит польза от него минимальна, вероятность вреда высока, и значит организация без ущерба для себя может его удалить.

Если человек соглашается выполнять полезную работу, то по крайней мере потенциальный вред, нанесённый им, будет несколько уравновешиваться принесённой пользой. Если же человек вообще оказывается не агентом, то тогда организация тем более ничего не теряет.

Защита информации в зависимости от уровня секретности

Если мы говорим, что в организации на 100 человек вероятность присутствия враждебного агента 100%-ная, то как можно защитить информацию?

Один из вариантов - это классификация по уровням доступа.

Нужно понимать, что информация не получается “любой ценой”. При принятии решения об атаке взвешивается потенциальная польза от завладения информацией (или её слива) и затрат на её получение. Если затраты оказываются слишком высокими, то решение об атаке просто не будет принято.

В соответствии с этим, чем более критична информация, тем лучше её нужно защищать, тем меньше человек должно иметь к ней доступ. Вплоть до того, что у организации может быть информация с “отрицательной секретностью”. Например, это пресс-релизы, которые нужно не только не защищать, но наоборот распространять как можно шире.

Пример: в общем чате 200 человек, вероятность наличия провокатора там 100%. Но в этом чате ничего критически важного не обсуждается. Для планирования профсоюзной кампании на предприятии X выделяются несколько особо проверенных человек (допустим, пять-шесть), переходят в более защищённый мессенджер и проводят планирование там. После реализации плана чат удаляется.

Принятие решений в условиях неопределённости

Все решения принимаются человеком в условиях неполной определённости. Однако во многих ситуациях вероятности событий крайне близки к 100% или 0% (скажем, вероятность того, что завтра будет рассвет). Это расслабляет разум, так что человек привыкает оценивать плюсы и минусы без поправки на вероятности.

На самом деле, “правильным” решением является то, которое даёт наибольшее математическое ожидание выигрыша. А математическое ожидание, говоря упрощённо, это средневзвешенный выигрыш (или проигрыш, если значение оказалось отрицательным) разных исходов с поправкой на вероятности этих исходов.

Например, если речь идёт о принятии в профсоюз крупного начальника, то очевидные минусы заключаются в том, что менеджмент будет иметь доступ к внутренним данным профсоюза, включая список членов, их деятельность в организации и т.д. Таким образом, если в профсоюзе окажутся люди из той же компании, то руководство сможет легко их вычислить с помощью внедрённого руководителя и репрессировать. Кроме того, руководству могут оказаться доступными методички по тактике профсоюзной деятельности, и так оно сможет лучше подготовиться к защите от профсоюзных кампаний.

С другой стороны, от нового участника всё-таки могут быть плюсы, и в частности, он как руководитель может предоставить инсайдерскую информацию.

Как правило, люди, не работающие с математическими ожиданиями, склонны просто перечислять плюсы и минусы, не взвешивая их вместе и не делая поправку на вероятности. Точнее, наш мозг умеет это делать интуитивно, поскольку вычисление мат. ожидания похоже на оценку сигнала внутри нейронной сети. Но в попытке апеллировать “к логике” этот механизм часто забывается и вероятности отбрасываются из вычисления.

В случае с вопросом о принятии руководителя в профсоюз спор начинает разворачиваться вокруг вариантов “точно предаст” и “точно не предаст”. Хотя очевидно, что есть определённая вероятность предательства, и скорее всего, она не равна ни 0%, ни 100%.

Соответственно, правильное решение состоит в том, чтобы оценить эту вероятность (в том числе исходя из предыдущего личного опыта, из исследований и т.д.), оценить выигрыш/проигрыш в результате каждого вероятного исхода, сложить результаты для каждого варианта действий (таким образом, получить математическое ожидание исхода каждого варианта действий), и затем выбрать действие, которое даёт наибольшее математическое ожидание.

Допустим, мы оценили вероятность того, что менеджер предаст профсоюз как 80%. Ущерб мы оценим в 10 условных единиц (отдельный вопрос, в чём их считать и как измерять, но здесь для простоты положим, что это число сотрудников, которых могут уволить, если менеджер сольёт профсоюзные данные остальному руководству предприятия) Пользу от принятия в профсоюз мы оценим в 4 условных единицы (допустим, 1 единица - это членство самого менеджера и 3 единицы - это возможных новых члена профсоюза, которых удастся заагитировать благодаря инсайдам, полученным от менеджера). Вероятность получения пользы оценим, для простоты в 100%.

Тогда математическое ожидание выигрыша от принятия менеджера в профсоюз будет рассчитываться как:

4*100% - 10*80% = 4 - 8 = -4

То есть, в среднем мы проиграем больше, чем приобретём, если выберем этот вариант действия.

Второе действие - ничего не делать (не принимать менеджера), не даст нам ни плюсов, ни минусов. Его мат. ожидание оценим как 0.

0 больше чем -4, таким образом получаем, что лучше не принимать данного менеджера в профсоюз (повторюсь, вероятности и исходы должны быть оценены для конкретного случая, в других случаях они могут быть другими и привести к выбору другого действия).

Ещё пример: принятие рядового работника в профсоюз.

У такого работника гораздо меньше стимулов сдавать своих товарищей по профсоюзу, ведь профсоюз помогает ему бороться за свои права. поэтому вероятность предательства мы оценим в 25%. Да и ущерб будет меньше, поскольку рядовой сотрудник имеет меньше возможностей для влияния на руководство, не может самолично увольнять подчинённых и т.д. Так что ущерб от предательства оценим в 4 единицы. С другой стороны, рядовой работник не обладает большими инсайдами, поэтому и пользы от него будет меньше, чем от принятия менеджера со связями. Так что потенциальную пользу оценим в 2 единицы (допустим, человек придёт сам и приведёт ещё одного товарища, с которым у него хорошие отношения, и которого он точно сможет заагитировать).

То есть, рассчёт математического ожидания выигрыша от принятия получится таким:

2*100% - 4*25% = 2 - 1 = 1

И аналогично, в случае непринятия мы ничего не получим и не потеряем. То есть, мат. ожидание будет равно 0.

Итого, в данном случае будет выгоднее принять рядового сотрудника (выигрыш = +1), чем не принять (выигрыш = 0).

Для углубления в тему принятия решений в условиях неполной определённости и действий враждебных агентов можно ознакомиться с дисциплиной “Теория игр”.

Противоречие между информационной безопасностью и открытостью организации

Важно понимать, что высокий уровень информационной безопасности не только требует больших временных затрат, но и вредит открытости и демократичности организации.

В частности, классический приём по защите информации - выделение небольшой закрытой группы участников и перемещение их в отдельный защищённый мессенджер - приводит появлению закрытых привилегированных групп, что (см. предыдущий раздел) усиливает разделение труда и делает конкуренцию внутри организации менее симметричной. Для профсоюза это вредно тем, что верхушка активистов отрывается от масс и может начать преследовать свои собственные цели вместо целей всего коллектива.

То есть, организации нужно искать разумный компромисс между защищённостью и открытостью.

Более фундаментальным, долгосрочным и глобальным решением может быть изменение общества таким образом, чтобы уменьшить число враждующих организаций и тем самым снизить необходимые издержки на информационную безопасность.